През трудовия си път до тук на изследовател имах щастието да работя от двете страни на барикадата. Започнах професионалната си реализация в една социологическа агенция, а в последствие продължих в няколко по-големи компании. Въпреки че годините в агенцията не мога да определя като най-щастливите в моя живот (от гледна точка на баланса заплащане и натоварване), успях да натрупам много познания и опит не само професионално, но и по отношение на това в какви условия искам да работя. Та, да се върнем за заглавието. Докато ръководих различни маркетингови, социологически и икономически проекти, често ми се обаждаха клиенти задаващи ми този въпрос: Колко струва при Вас едно изследване? Сам по себе си, поднесен по този начин, той издава колко лаически са познанията на клиента, стоящ от другата страна на масата. За да се определи цената на едно проучване, то първо трябва да бъдат дефинирани неговите параметри, а за да се направи това, то клиентът трябва да е наясно какъв проблем иска да разреши с получената информация. За нещастие голяма част от маркетинг мениджърите в българските компании не са наясно с това, което от своя страна води и до проблема, че не могат да боравят и използват адекватно получената информация от проучвания. И така моят скромен опит показва, че ще се изненадате колко мениджъри на високи позиции си поръчват проучвания като салам в магазина. (и разбира се ги консумират по същия начин.)
Добре дошли в пропастта между логичната теория, която сте учили в университета и нелогичния реален свят на бизнеса.
Маркетинговите проучвания са хубаво нещо, но като всичко друго - струват пари. Когато един мениджър не знае как да използва получената информация, така че да подобри позициите на фирмата си на пазара, то логично е и да не вижда смисъл да отделя пари за тях. Също толкова логично някои клиенти, с които се запознах през годините, мислейки по този начин днес изгубиха позициите на пазара, които имаха тогава. Защо да даваме пари за проучвания, като знаем, че сме много добри и реализираме големи печалби? (често срещан въпрос) Отговорът е прост. Защото ако неправиш нищо, за да задържиш позициите си, то рано или късно някой друг ще заеме мястото ти.
Маркетинговите проучвания, правени в България, започнаха да се увеличават през годините преди кризата. Основен фактор за това бяха чуждестранните фирми, закупили бизнес в страната или отворили свои представителства. Някои от клиентите, с които работих тогава бяха като пощенска кутия. Маркетинговите проучвания се ръководиха от фирмата-майка, която просто спускаше задания, въпросници и техническа спецификация на своите поделения, анализираше данните и в последствие на база на тях определяше стратегиите за развитие в конкретния пазар. Респективно, виждайки, че чуждите компании активно провеждат маркетингови проучвания, българските фирми започнаха също да провеждат такива без ясна представа за какво и как да ги използват. Това от своя страна водеше след себе си или до високи очаквания към резултатите и разочарование, или до игнорирането им.
Освен незнаенето как да бъдат използвани данните от проучвания, пред интегрирането им в бизнес процесите стоят и няколко други пречки.
Шефът винаги е прав
Често работата на една бизнес структура се организира според желанията и представите на един главен мениджър или собственик на компанията. Така гласът на потребителите остава нечут. Например тествате рекламен клип чрез поредица от групови дискусии как ще бъде възприет от таргет групата, към която е насочен. Той се приема много добре и изпълнява всички поставени пред него цели. На човекът, взимащ решения обаче този клип не му харесва и не позволява да бъде излъчен. Тук обикновено рекламистите започват сложна гимнастика с произведения продукт, която да доведе до клип, който се харесва и на най-високо ниво в компанията като отстъпките са за сметка на желанията на потребителите. Лошото при подобна концентрация на власт води до изкривяване на представите. Все пак нали никой не си представя собственик на голяма фирма или главен мениджър на такава, че води живота на масовия потребител? Имено това отдалечение един от друг, става често предпоставка до подвеждащи решения.
Ние си знаем най-добре
Да кажем, че сте създали нова вафла, която ще предложите на пазара. Според вас вкусът й е страхотен и просто няма как да не се хареса на потребителите. Е да, ама не. Като човек, занимаващ се с анализиране на данни и проблеми, съм записал на стената пред монитора си едно правило: Никога не прави анализ на база личните си възприятия. Много хора се изкушават понякога да се поставят в центъра на вселената каточели животът и усещанията им са универсални за всеки жител на света. Всъщност не е така. Именно разнообразието в мисленето, опита, гледната точка и всичко друго е това, което кара светът да се развива и върви напред.
Административен натиск
Представете си една голяма бизнес организация, чиято структура е разделена в сложна йерархична схема с много направления, дирекции, отдели, звена и т.н. И така, собственикът казва на главния изпълнителен директор, че следващата седмица в сряда иска да му представи отчет защо продуктът им не реализира планираните продажби. Той от своя страна се обръща към управителния съвет и заявява, че иска анализа за вторник, за да има време да се запознае с него и да може да отговори адекватно на въпросите на собственика. Освен техническите справи, за да се изготви подобен анализ, трябва да се проверят и нагласите на самите потребители към продукта, което може да стане само по един начин – чрез проучване. Ръководещият ресора на маркетинга на компанията, се обръща към директора и му възлага задачата за понеделник, за да може да се запознае с резултатите и в последствие представи по-нагоре. Маркетинговият мениджър се обръща към ръководителят на отдела отговарящ за проучвания и поставя срок петък. Той се свързва с изследователската агенция, с която фирмата работи и поставя срок ... четвъртък. Нека даспоменем и че в нашия пример днес е вторник. Ето как за собственика, който възлага задачата, една седмица е нормално дълъг период от време, за изпълнението й, но докато тя достигне до реалните й изпълнители, времето се скъсява до 2 дни. Разбира се в този пример веднага ще се зададе и въпроса, не е ли по-лесно проучването да се проведе за 6 дни, а на седмия да бъдат събрани всички нива по веригата и да им се представят резултатите. В реалния бизнес това винаги е било кауза пердута просто защото всички мениджъри по административната верига са заети със свои ангажименти и събирането им на едно място в един и същи момент е почти невъзможно. Скъсените срокове тук обикновено рефлектират върху качеството на информацията, защото се изисква някакъв продукт, а липсата на време, за да бъде създаден води до пропуски или погрешно анализирани резултати.
Не е срамно да не знаеш, но е хубаво да разбираш
Може би най-често срещаният проблем в работата на бизнеса е липсата на разбиране и познание за етапите, през които трябва да мине едно проучване. Това води отново до изисквани резултати за минимално време. Често мениджърите забравят, че тяхната работа е съсредоточена във взимането на решения, а не в изработването на анализите, които представят обективно пазарната ситуация. Прочитането на един анализ може да стане в рамките на няколко минути или часове, но изготвянето му отнема много повече време. Ето така се стига до ситуацията: „след като аз мога да вземам бързо решения, ти трябва да можеш да правиш и бързо анализи, защото проблемът, който трябва да реша, е належащ днес, а за утре има други“. При това положение се получава сблъсък между количество и качество. Днес мениджърът може да вземе 20 решения, но за ден 20 проучвания за всяко решение няма как да бъдат направени. Притискането на сроковете, както споменах вече води до изпускане на информация или грешно разтълкувана такава, което може да се изрази в подвеждащи анализи, аргументиращи едно или друго решение. Най-точните анализи могат да бъдат единствено тези, разглеждащи колкото се може повече гледни точки, а не тези, които са изготвени за максимално кратко време.
Умението да четеш и разчиташ
Годините, прекарани в анализиране на данни, са ме научили на максимата, че не е важно какви са цифрите, а как ще бъдат представени. Именно тук е и един от основните проблеми при тълкуването на данни от проучвания. В старанието да се отчете по-висока ефективност някои данни се спестяват на мениджърите на най-високо ниво или се представят само такива, сочещи значителни ръстове. Друг път данните могат да доведат до нужда от цялостна промяна вече предначертания и бюджетиран курс, което прави по-лесно тяхното игнориране, отколкото взимане под внимание. Други мениджъри разчитат в данните това, което сами искат да видят и авторитарно недопускат, че те могат да бъдат тълкувани и по различен начин.
За не малко от големите международни корпорации, използващи активно информация от проучвания, за да изградят своите стратегии за бъдещето, едва ли е лесно да избягват тези грешки., но други отдавна са разбрали, че качеството не може да бъде затваряно в количествени индикатори, а потребителите няма да бръкнат в джоба си, защото някой им налага да го правят, за да постигне заложените си годишни цели. И тук някак си най-точно и на място стоят думите на бившия изпълнителен директор на гиганта Procter&Gamble Алън Джордж Лафли:"Бяхме най-добрите маркетолози през ХХ век, защото успявахме да викаме най-силно. Но ако бъдем най-добрите и през ХХІ век, то ще е, защото умеем да слушаме най-внимателно."